Praxisbeispiele

Bei der Arbeitszeitgestaltung im Gastgewerbe treten immer wieder typische Problemfelder auf, die im Kapitel 2 unter "Praxisbeispiele und Hilfen für das Alltagsgeschäft" zusammengefasst und exemplarisch dargestellt werden:

• Arbeitszeit und Gesetz - wie lässt sich das verein-baren?
• Flexible Arbeitszeiten - Nachfrageschwankungen
  Teilzeit - wann ist sie sinnvoll?
• Arbeitszeitkonten - was bringen sie?
• Rufbereitschaft - auf Abruf bereit?
• Teildienste - das war schon immer so!
• Teildienste - ja oder nein?
• Öffnungszeiten - mittags und abends - muss das sein?
• Mischtätigkeiten - schwarz + weiß = grau?

Zwei Beispiele aus der Beratungspraxis zeigen Ihnen, welche Daten für eine Arbeitszeitanalyse wichtig sind und welche Verbesserungen Sie z.B. aufgrund einer Ist-Analyse angehen können.

Beispiel I

Was wurde gemacht?

Zuerst wurde eine Ist-Analyse zur Bestandsaufnahme durchgeführt. D.h., es wurde geprüft, wie die derzeitigen Dienstpläne der Mitarbeiter aussehen, wann also welches Personal eingesetzt wurde. Dieser Personaleinsatz wurde mit dem anfallenden Arbeitsaufkommen verglichen. Es gab also einen Abgleich zwischen dem tatsächlichen Personaleinsatz und den wirtschaftlichen Zahlen.

Wie wurde dies gemacht?

Zum einen gab es Gespräche sowohl mit dem Eigentümer als auch mit den Mitarbeitern. Zusätzlich wurde eine sorgfältige Dokumentenanalyse durchgeführt.
Was kam dabei heraus?
Das unten aufgeführte Beispiel (Abb. 4) stammt aus dem Servicebereich. Es zeigt, dass der Einsatz des Personals und die anfallenden Tätigkeiten, die sich aus dem Gästeaufkommen ergeben, nicht optimal aufeinander abgestimmt waren.
So war die Personalbesetzung am Morgen im Verhältnis zum Gästeaufkommen zu niedrig. Am Vormittag hingegen gab es einen Überhang an Personal. Diese ungünstigen Besetzungen er-klären das Zustandekommen der vielen Überstunden im Servicebereich, vor allem weil die Mitarbeiter auch bei niedriger Auslastung nicht nach Hause gingen bzw. nach Hause geschickt wurden, da im Service "immer etwas zu tun ist".
Weiterhin kam bei den Gesprächen und der Dokumentenanalyse heraus, dass gerade die Pausengestaltung, die Einhaltung der Ruhezeiten und die Sonntagsarbeit besondere Problempunkte sind, die bearbeitet werden mussten.

Abb. 4:
Personaleinsatz im Service und tatsächlich benötigte Ar-beitszeiten des Personals

Beispiel II

Bei diesem Beispiel geht es um die Frage "Öffnungszeiten - mittags und abends - muss das sein?

In einigen Betrieben werden viele Teildienste geleistet, obwohl die Nachfrage während der Mittagszeit eher gering ist. Ein Öffnungsgrund liegt meist darin, Stammkunden, die mittags kommen, nicht zu verärgern, sondern zu halten. Nach unseren Erfahrungen kann in diesen Fällen das Mittagsangebot und damit auch der Personalbedarf reduziert werden, so dass auch wieder durchgängige Dienste möglich sind.

DAS UNTERNEHMEN

Hierbei handelt es sich um einen Beherbergungsbetrieb (Pachtbetrieb) im Zentrum einer Gemeinde mit einer Einwohnerzahl zwischen 20.000 und 100.000. Die Gäste sind eher Firmen- und Geschäftsreisende. Im Betrieb gibt es 57 Zimmer mit 85 Betten. Es werden insgesamt 29 Mitarbeiter beschäftigt. Folgende Betriebsbereiche sind vorhanden: Küche, Service, Empfang, Reinigung, Verwaltung/Einkauf/Leitung.

Abb. 13: Dienste Küche und Gästeaufkommen

AUSGANGSSITUATION

Der Betrieb arbeitet mit Schichtdiensten, versetzten Arbeitszeiten und Teildiensten. Zusätzlich werden Arbeitszeitkonten geführt.
Die Betriebsleitung hat gemerkt, dass der Umsatz am Mittag zu gering ist, wollte aber zu dieser Zeit den Betrieb nicht komplett schließen.
Die konkrete Anfrage des Unternehmens lautete: Wir brauchen Informationen über Gästeaufkommen und entsprechenden Personaleinsatz sowie Vorschläge, wie unsere Dienstzeiten verbessert werden können.

WAS WURDE GEMACHT?

Die durchgeführte Ist-Analyse zeigte folgendes Verhältnis zwischen Personaleinsatz in der Küche und Gästeaufkommen: (siehe Abb. 13, Seite 28).
Die Ausgangssituation zeigte, dass zwei Köche zu denselben Zeiten in geteilten Diensten arbeiteten und eine variable Aushilfskraft in den Abendstunden aushalf. In der Mittagszeit war das Gästeaufkommen weitaus geringer als in den Abendstunden.

LÖSUNGSMÖGLICHKEIT

Um das Problem der teuren Personalüberdeckung am Mittag zu vermeiden, bietet sich folgende Dienstaufteilung an: (siehe Abb. 14)
Der erste Koch beginnt seine Arbeit um 11:00 Uhr, also eine Stunde später als bisher üblich und arbeitet bis 20:00 Uhr durch. Er hat also einen 9stündigen durchgängigen Dienst. Am Nachmittag kann er das Abendgeschäft vorbereiten. Der zweite Koch fängt um 16:00 Uhr an und bleibt bis 22:30 Uhr, arbeitet also 6,5 Stunden. Statt mit einer variablen Aushilfskraft zu kalkulieren, wird eine feste Teilzeitkraft beschäftigt, die von 17:00 bis 21:00 Uhr das erhöh-te Gästeaufkommen mit abfängt. Rollieren die Dienste der beiden Köche, kommen diese fast auf eine Vollzeitbeschäftigung. Es ist aber auch möglich, eine Vollzeit- und eine Teilzeitkraft (mit höherer Stundenzahl) zu beschäftigen.
Durch einen derartig gestalteten Einsatz der Mitarbeiter lassen sich sowohl geteilte Dienste umgehen als auch eine Personalüberdeckung reduzieren.

Abb. 14: Gästeaufkommen und alternative Dienste